Scrum definiert drei Rollen: Das Entwicklungs-Team, den Product Owner und den Scrum Master. Alle drei sind in gewissem Sinne Management-Rollen: Das Team managt sich selbst, der PO managt das Produkt und der Scrum Master den Prozess. Wofür aber brauchen wir das "reguläre" Management?
Die Antwort ist einfach: Wir brauchen sie dafür, dass sie das tun, was ihre hoheitlichen Aufgaben sind. Die Entwicklung von Visionen, Zielen und Strategien. Die Gestaltung der Organisation. Und natürlich die Definition und das aktive Leben der Grundwerte im Unternehmen, insbesondere Mut, Vertrauen und Transparenz.
Bei einer Scrum-Einführung gibt es drei Hauptformen:
- U-Boot-Scrum (Submarine Scrum)
- Scrum von unten (Bottom-up Scrum) und
- Scrum von oben (Top-Down Scrum)
Alle drei Formen haben ihre Vor- und Nachteile, auf die ich an dieser Stelle nicht eingehen möchte. Eines ist aber sicher: Tiefgreifende Veränderungen in der Organisation wird man nur dann erreichen können, wenn das Management sich engagiert um die oben beschriebenen Aufgaben kümmert. Durchschlagenden Erfolg wird eine Scrum Implementierung nur dann haben, wenn das Management dahinter steht. Die oft versprochene Verzehnfachung der Produktivität ist nur dann überhaupt vorstellbar (geschweige denn erreichbar), wenn die Organisation von Grund auf umgekrempelt wird. Das verursacht Schmerzen. Große Schmerzen. Das Management muss diese ertragen und stillen.
Achja: Nehmen Sie die Verzehnfachung nicht zu wörtlich. Es sind die absoluten Ausnahmeimplementierungen, die das erreichen.